销售团队绩效管理体系的重建

[摘 要] 团队作为一种动态、灵活的组织形式开始进入企业界，良好的团队也的确给企业带来的良好的绩效，而一支管理良好的销售团队对企业的更是具有重要的意义。但是目前国内销售团队的管理还存在很多问题，致使很多企业采用了团队组织形式却没有收到预期的良好效果，有的甚至让企业的管理陷入混乱。本文旨在通过论述绩效管理在销售团队中的重要作用以及分析目前销售团队绩效管理体系中存在的问题，最后通过将目前比较先进的绩效管理方法BSC和KPI引入销售团队的绩效管理体系建设中，以此来解决目前销售团队中存在的问题。

[关键词] 销售团队 绩效管理 BSC KPI

一、引言

团队作为现代组织中一个流行的组织形式，一支高效的团队给企业的绩效带来了新的飞跃。随着团队理论的发展，团队的形式也会出现新的变化。但像任何事务一样，团队也是一把双刃剑，一支高效团队会给企业带来高效，但是一支低效的团队可能会将企业带进危险的境地。因此团队的管理对于将团队形式运用在企业中的组织而言也就至关重要。

尽管团队给企业管理带来种种挑战，但是由于这种形式更更适宜现代变化越来越快原来越复杂的环境，而日益盛行。国内的学者的研究很少，也基本都是在外来理论基础上做的一些研究。现在国内对团队考核，人们多采用目标管理、360度绩效考核、关键绩效指标以及平衡记分卡等方法。但是由于这些方法都是在国外引进的，所以他们在被运用到我国的管理实践中时不可避免地会发生不适宜等问题。此外，由于每种理论和方法的本省的缺陷以及在运用时操作误差，在团队绩效管理实践中问题还很多。针对于销售团队而言，由于其所处的环境而言，销售团队处在一个环境变量多，且变化复杂、快速的环境中。另一方面由于销售团队在企业的纵向分布线较长，也就是企业战略的重要实施者。这两方面的共性决定对于销售团队的考核要皆具短期目标行以及长期战略性。而现在的所有方法均没有同时满足这种要求的，所以摆在学者和管理者的面前的一个问题就是如何设计一种体系来解决这个问题。平衡记分卡和关键绩效指标是两种先进的绩效考核方法。他们能够解决以往绩效考核方法带来的误区，例如以KPI为基础建立的绩效考核系统会让团队的目标与企业的当前目标联系起来，从而有助于企业的目标的实现。而基于BSC的绩效考核系统有助于企业的全面发展，从而会通过绩效激励来促进企业的不断发展，同时由于它注重企业的长期发展，也被称为企业战略管理工具。但每一种方法都有它的局限，如刚刚所述的问题。如何通过将二者的优点结合建立一种适宜于销售团队的绩效管理体系并将其运用在我国销售团队的绩效管理上，是摆在学者和管理者面前的又一个问题。

二、销售团队绩效管理的现状及存在的问题

销售团队的绩效管理对高效销售团队的建设起着至关重要的作用，销售团队绩效评估是一个非常宽泛的概念，它包括：(1)对销售收入的分析。(2)营销成本和盈利能力分析。(3)对销售人员绩效的分析。本文主要对第三种情况进行分析，即对销售团队及销售人员进行绩效评估。

销售团队绩效评价是绩效管理理论在团队管理中的具体应用，因此我国企业绩效管理理论和实践的发展在很大程度上依赖于绩效评价理论和实践水平的提升。但是，由于我国销售团队绩效评价的研究还处于起步阶段，无论是理论还是实践都存在较多的问题。具体表现在以下几个方面：

第一，重视短期利益。以财务指标为主的绩效评价过分重视取得和维持短期财务结果，助长了团队管理者的急功近利思想和短期投机行为，使得公司不愿进行可能会降低当前盈利目标的资本投资去追求长期的战略目标，而只重视短期利益。

第二，强调事后控制。财务绩效评价方法所讲述的是过去的情况，强调的是事后控制，这对销售团队来说是不够的，因为销售团队要投资于顾客、供应商、员工、产品工艺、技术革新等诸多方面，才能完成团队的战略目标，进而完成企业的战略目标。

第三，缺乏可操作性。以财务指标为主的绩效评价方法过分局限于财务领域，只是对财务结果的一种评价，并没有对整个销售团队的经营管理过程进行评价。同时，财务指标只是销售手团队的最终结果，对企业的绝大多数成员来说是一种抽象的价值指标，缺乏可操作性。

第四，忽略无形资产。对于使企业未来增长得以实现的无形资产方面，财务绩效评价方法明显滞后。一方面信息时代要求企业拥有无形资产以提高产品竞争力，另一方面这种评价业绩的方法按部就班，只能反映不全面的企业绩效状况。

第五，强调计划控制。财务绩效评价强调团队管理者的主导思维，管理者为下属设定目标，然后通过评价来证实下属是否采取这些行动，整个系统单纯强调控制。非财务绩效评价方法强调目标，鼓励下属创造性地完成目标，系统强调激励。

第六，忽视了外部环境。由于所产生的时代的局限性，市场对企业的要求和企业的目标有很大的不同，因此，传统的以财务为主的绩效评价只重视了企业内部的经营管理，强调团队内部管理的科学化，而忽视了对外部市场环境的分析和评价。

综合以上研究可以看到，正确评价销售团队的绩效，准确地把握未来的发展趋向并最终为企业营销决策提供依据，是销售团队的内部管理和客观发展要求决定的。而传统的以财务指标为主的财务绩效评价己无法满足现代企业的发展需要，其在一定程度上己经限制了企业销售的长远、稳定发展。当前，探讨如何运用一套科学的绩效评价指标体系对企业进行正确的评价，克服传统的以财务指标为主的销售团队的绩效评价体制具有重要的现实意义。

三、以BSC与KPI为核心重建销售团队的绩效管理体系

3.1基于BSC和KPI的销售团队绩效管理体系的分析

目前以BSC和KPI为核心建立的销售团队绩效管理体系各有优缺点。但是我们可以发现二者的优缺点在很多方面是互补的。面对目前销售团队绩效管理中存在的问题。我们可以考虑将二者的绩效管理思想结合在一起来考虑建立在以BSC和KPI为双基石的销售团队的绩效管理体系。

对于销售团队的绩效管理而言，本文重在研究绩效考核方面。在对销售团队的绩效管理考核方面，我们要着手解决两个层面的问题：第一，销售团队的整体绩效目标设计和总体绩效。第二，销售团队中个体的绩效目标设计和个人绩效。从这点出发，我们可以采用BSC基础上运用KPI的设计方法来确定团队绩效目标的设计和绩效的考核方法，然后通过分解销售团队的目标来得到团队中个人的绩效目标。

3.2基于BSC和KPI的销售团队绩效管理体系的设计

借助手平衡记分卡、关键业绩指标思路和内容，来建立一种战略性的综合绩效评价指标体系，被称之为基于BSC战略导向的KPI评价体系。下面就这个问题展开讨论。

平衡记分法是通过对财务、客户、内部业务、发展等四个各有侧重、互相影响的方面来对销售团队进行绩效评价，而本文主要探讨的是销售团队及队员的绩效指标体系。那么，现在面临的问题是，用于销售团队的绩效评价的平衡记分法是否适用于各类销售团队及团队中个体的绩效指标体系的构建呢？笔者在阅读了关于平衡计分卡在团队中的运用的相关文献，认为这样的一种思路可以解决这个问题即：综合运用平衡记分法与关键绩效指标(KPI)来构建销售团队及队员绩效指标体系。具体思路为：在运用平衡记分法构建出企业绩效指标的基础上，依据企业的绩效指标体系，主要是财务、客户、内部业务、发展四大类指标，来指导建立销售团队的KPI：团队的KPI同时也就作为队长的KPI；然后，团队的主管和团队的相关人员一起再将团队的KPI进一步细分，分解为更细的、各职员的KPI。这种对KPI体系的设计和构建过程，其本身就是统一全体队员朝着团队经营目标努力的过程，也必将对团队管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。

图1综合运用BSC与KPI构建销售团队的绩效指标体系流程图

（一），基于BSC构建销售团队的绩效评价框架

首先将抽象的组织经营管理战略转化为具体的战略目标战略目标确定后，依据BSC提供的财务指标、客户指标、内部管理指标、学习与成长指标这四个框架对战略目标进行分解，建立初步指标框架。再根据当期企业的目标进行筛选，找出实现当期目标密切相关的关键业绩指标KPI,再把组织KPI层层分解到部门团队以及团队内个人的KPI。

其次是基于BSC的绩效评价框架的建立。

根据企业的战略目标来确定销售团队的战略目标，利用平衡记分法从四个方面来观察和评价销售团队。

第一，从财务角度说明分销售团队是如何完成其财务目标的。该部分从传统的财务绩效指标体系中转化而来，通过设置一系列财务指标来显示团队的经营策略及其执行是否有助于团队收入和利润的增加，销售团队的财务目标是否实现。

第二，从客户角度说明分销售团队是如何在满足客户的价值主张中获益。该部分运用各种方式，包括自己组织或委托第三方进行客户调查，从市场份额、用户满意度等方面来了解用户对企业销售的评价，并将此评价与其他竞争者进行比较。

第三，从内部业务角度说明我们必须擅长什么或如何高效运作，才能满足客户(包括内部客户)要求。要满足客户要求，必须在公司内部形成一套有效的决策和行动程序。

第四，从学习与成长的角度说明团队成员必须具备哪些素质、技术、技能才能满足前三者的需求。发展能力包括新产品收入所占比例、开拓新市场能力和得到合乎公司发展要求的员工的能力。

（二）在BSC四类指标框架的基础上构建销售团队的KPI

第一步:列出销售团队的工作产出。由于关键绩效指标是针对销售团队目标起到增值作用的工作产出来设定的，因此要想设定关键绩效指标首先要确定工作产出。确定工作产出的几个基本原是增值产出的原则、客户导向的原则、结果优先的原则。

第二步：在确定了销售团队的工作产出之后，然后确定应从哪些方面评估各项工作产出，也就是建立团队级的关键绩效指标的问题。在制定KPI指标的过程中，一定要遵循前面介绍的SMART原则，即：具体(Specific)，可度量(Measurable)，可实现(Attainable)，现实性(Realistic)，有时限(Time-bound)。

第三步：设定各项绩效指标的评估权重。设置权重时要根据各项绩效指标在工作目标中的“重要性”而不是花费时间的多少来设定权重。

第四步：设定各项绩效指标要达到的目标。设定各项绩效指标要达到的目标往往与建立绩效指标指标一起完成。指标解决的是我们需要评估“什么”的问题，目标解决的是要求被评估者“做得怎样”、“完成多少”的问题。当我们界定了绩效指标之后，设定绩效的目标就成了一件比较容易的事情。对于数量化的绩效指标，要量化。对于非数量化的绩效指标，在设定目标时往往要细化。

（三）设定销售团队队员的KPI的程序

第一步：在销售团队的KPI指标的基础之上，来确定团队内员工的KPI指标。绩效指标的确定遵循战略分解的原则，即将公司层面的指标分解为团队及部门指标，然后再将团队或部门指标分解。而销售团队队员的指标来源于两个方面：第一来自销售团队指标体系的分解；第二来自于其队员职能的补充。

第三步：设定各项绩效指标的评估权重。设置权重时还要根据员工的各项工作产出在工作目标中的“重要性”而不是花费时间的多少来设定权重。

第四步：设定各项绩效指标要达到的目标完成了上述四个步骤，就可以得出一个队员的完整的关键绩效指标。

3.3基于BSC战略导向的KPI评价体系的特点

基于BSC战略导向的KPI评价体系最大的特点就是在于战略的统一，组织内部自上而下对战略目标进行层层分解，形成一个既能发挥战略导向的牵引作用又能指导员工行为的绩效评价体系。表现以下几个方面：首先，这种体系以组织战略目标为导向，突破了传统KPI体系以年度财务目标为导向的局限。财务目标以财务年度为周期，战略目标则着眼于改进组织的竟争能力和持续发展，具有长期性。其次，这种体系将销售团队的职责与组织战略有机地结合，及时、准确地向管理层提供团队的绩效表现，督促团队与组织整体保持一致。最后，这种体系包含衡量销售团队关键流程的指标。通过对横向部门团队流程进行衡量，较好地解决了关联到多个部门团队指标的考核难题，从而促进部门团队之间的协同。

四、小结

基手BSC战略导向的KPI评价体系，强调将战略置于中心地位，展开具有因果关系的四维目标，在利用目标作为决策行动和资源配置的依据时，企业可以避免企业长期发展受到短期财务绩效的挤压。在设计综合绩效评价指标体系时，将BSC和KPI有机的结合起来，并使绩效评价指标体系层层分解到团队和个人中去。在一个完整的绩效评价体系，还应该包括KPI的指标标准、指标权重、计算公式等内容，这样才构成一个完整的评价系统，这些内容有待进一步去研究和探索。对于销售团队绩效的管理和考评一直被认为是一项刺猬难题，本文根据销售团队中存在的问题，基于BSC和KPI为基石建立的销售团队绩效考核系统只是组织绩效管理系统的一小部分。一个组织的绩效评价系统是一个完整而复杂的系统，它涉及组织的每个部分，是组织战略的导航器。另一方面它也是一个组织的管理思想的体现。一个组织的绩效管理体系能否顺利实施，不仅要体系本身要合理，而且要得到组织内部的支持，特别是组织高层的支持。

参 考 文 献

[1] 董克用,叶向锋.人力资源管理概论[M].北京：中国人民大学出版社,2003年第一版.

[2] 斯蒂芬.P.罗宾斯著，孙建敏 李原译.管理学[M].北京：中国人民大学出版社,2003年第7版

[3] 方振邦.绩效管理[M].北京：中国人民大学出版社

[4] 朱厚任,杨善林,朱卫东.BSC：一种有效的绩效管理工具[J].理论建设.2005,3:71-72

[5] 易开刚.KPI考核:内涵、流程及对策探究[J].技术经济.2005,1(总第205期):48-49■