沟通技巧掌握更多技巧DOC

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　沟通技巧

　第 第 3 3 章

　掌握更多技巧

　 优秀的沟通者无论在单某工作人员个人还是在大庭广众面前,都能 成功地传达书面和口头信息,使各方都能理解信息内容.

　 1 3.1 有效地下达指示 在沟通过程中,1 项基本活动是向他人解释委托给他们的任务,包括任务之目的、方法与范围.学会如何向顾客、同事或供应商介绍情况,这将助你踏上 成功之路. 小提示 44 ：

　给他人的自主权宁多毋少.

　 1 3.1.1 选择指示的形式 指示有多种形式,可以是将来要采取的行动,也可以是解释事情原委的汇报.如果涉及到顾客,它就兼有汇报与行动计划的性质：既要详述行动细节,又要阐明顾客需充当的角色.注意对方提供的反馈,以判断你是否已提供了足够信息.

　 2 3.1.2 提供信息 如果你把 1 份书面介绍材料交给同事或顾客,同他（她）详谈以扩充或澄清有关要点,检查他（她）是否已完全理解. 介绍情况时,良好的目光接触有助于集中注意力 小提示 45：

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　为使工作人员有机会发挥其主动性,书面指示的规定不应过细.

　 3 3.1.3 编写书面指示 介绍任务时,应商定你们中将由谁把谈话内容整理成书面材料.编写书面材料时应注意：

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　 开宗明义； l

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　 指出哪些资源可供利用； l

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　 规定时限； l

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　 指明工作方式； l

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　 如果该说明书须形成文件,应指出文件发给哪些人；

　 即使你授权他人做的工作很简单,你的指示明确些仍可少出错.

　 书面指示 l

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　 制作问卷,调查工作人员对餐饮部的看法.（讲清目标）

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　 使用公司或者机构打字员并索要复印报价表.（指明可利用资源并提出预算建议）

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　 星期 5 中午以前完成.（规定期限）

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　 编写问卷前,在各楼层各访谈 1 人.（指出为实现预定目标应采取的行动）

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　 把问卷交给我审核或者签字,然后发给各部门主管.（指出问卷应发给谁）

　小提示 46：

　：

　如果执行原来 的指示,但项目进展并不顺利,那么应尽快重新作指示.

　 4 3.1.4 授权 大多数指示都涉及权力移交问题.如果1项任务由你负有责任,并由你指派他人具体执行,那么,你就向该人授权.此时,在书面指示中,你 1 定要讲清受托人的责任和义务范围,你希望他向你汇报些什么内容以及你是否会做出进 1 步指示.若这项工作历时较长,书面指示中应包括进行检查的时间.

　 2 3.2 单独沟通 同工作人员的会见可以是作为工作内容的 1 部分的正式会见,也可以是为解决任何 1 方所提出的个别问题而安排的非正式会见.请你利用单独沟通检查工作人员的表现,并藉此查明是否需对工作人员进行辅导或向他提供咨询. 小提示 47 ：

　要求所有应邀出席会议的人提前作好充分准备.

　 1 3.2.1 正式会见

　非正式会见没有固定程序,正式的单独会见则与其他会见有相同的规则：迅速切入正题,严格遵守议事日程,最后作总结并确保对方对结论表示赞同.在单独会见中,经理与下属间的关系很容易陷入 1方命令,1 方遵从的模式.因此,若想使会见富有成效,你应聆听对方说话,争取展开理性的讨论,始终保持谦逊有礼.但有 1 点须牢记：1 定程度的对抗不仅是有益的,也是不可避免的.

　 2 3.2.2 要做的事 1.

　 1.

　 每月至少安排1次与工作人员的正式的单独会见. 2.

　 2.

　 遵守议事日程,并确保你们双方对最后制定的所有决策取得 1 致意见. 3.

　 3.

　 记住：要聆听工作人员讲话,不要操纵会议. 小提示 48 ：

　记住：富有成果的会议才是 成功的.

　 3 3.2.3 准备要充分

　 对于常规会见而言,准备是否充分决定着结果是否会令人满意.有些公司或者机构每两周举行 1 次上级与下属之间的单独会见,共同讨论问题、制定目标并宣传考核意见.在会见的前几天,经理你就已先发下了考核意见,以使工作人员有足够的时间准备他们的答复. 小提示 49 ：

　倾听工作人员的心声.许多令人不满的问题可以通过辅导或咨询得到解决.

　 4 3.2.4 辅导 工作人员 优秀的管控人员就像优秀的教练员1样,他们了解工作人员的潜能,熟知应如何鼓励工作人员改进工作,如何提高工作人员的知识水平.辅导行为应贯穿于管控过程的始终,不应仅限于成绩考核及年度评估.作为经理,应主动帮助工作人员确立工作目标,不时鼓励工作人员向更高标准进发,并讨论工作人员的强项和弱项.当接受辅导的工作人员赢得了信心,并取得了 1 定成绩后,他们会自觉确立更高的某工作人员个人目标,以求改进工作.

　小提示 50：

　：

　留心工作人员面临的问题,因为这些问题可能会影响到他们的工作.

　 5 3.2.5 向 工作人员 提供咨询服务 无论是工作上还是某工作人员个人生活上的问题,均可通过咨询得到解决.如果你既未受过这方面的训练又无经验,则应把向工作人员提供咨询的工作留给专业人员去做,他们会帮助人们正视问题并解决问题.当工作人员因为某事而郁郁寡欢时,你应对其处境表示同情,并提出你可以为他安排 1 次会见,为他提供咨询.负有责任咨询的人员会帮助他找出问题的症结.应尽可能给他实实在在的支持.例如,当 1 段假期有助于解决工作人员面临的问题时,你应当准假.

　 6 3.2.6 探寻解决方案 向工作人员推荐专业咨询人员前,应核实工作人员是否的确有困难需要帮助,同时也愿意接受帮助.还应保证会见不受他人和电话干扰.

　 3 3.3 成功 地主持会议 许多经理认为,会议占用了他们太多的时间.实际上, 成功的会议将极大地促进沟通.主持会议时,请注意控制会议进程,别让讨论失控. 小提示 51 ：

　会议开始前分发所有相关资料. 小提示 52 ：

　如果会议旨在制定决策,应确保决策得以制定.

　 1 3.3.1 为开会准备 为开会做准备时,有 4 个关键性问题需要问问自己：会议内容是什么？开这次会的目的是什么？会议开得 成 功的标志是什么？应该邀请哪些人参加？这些问题将帮助你判断这次会议有没有必要召开.每次会议都应有其最终目标.即使不能达成最后决议,至少应制定 1 个行动计划.只有少数重要人物参加的小型会议往往最富有成效.

　 小提示 53 ：

　如果你担任主持人,不应操纵会议来谋取私利.

　2 3.3.2 会议开场白 必要的介绍之后,应向与会人员讲清开会目的、预期效果与会议结束时间.如有应遵守的基本规则,应直接说清.核实是否每某工作人员个人手中都有相关资料,还应确保会议议程能被全体与会者接受.如果以前曾经召开过 1 次有关会议,那么会议记录须提交大家讨论并通过,但不要讨论议事日程上已列出的内容.如这是第 1 次会议,可以直接开始第 1 项议程.最好邀请另 1 与会者发起讨论. 小提示 54 ：

　恰当地运用幽默有助于双方达成 1 致意见.

　 3 3.3.3 引导会议进程 在会议进行过程中,应在加快讨论进程和所有人都畅所欲言这两个极端之间保持 1 种平衡.在 1 个问题上争论不休的做法既浪费时间又可能造成关系紧张.为避免这种情况,应保证身边有1块表或1个钟,以便计时.对讨论时间加以限定,这样,就可以按原计划结束会议. 小提示 55 ：

　1 定要遵守议事日程上规定的时限.

　 4 3.3.4 结束会议 为自己留出充裕时间来结束会议.会议结束前,要总结讨论结果,并检查他人是否赞同你所得出的结论；还应安排好未竟事宜（包括指定专门人员负有责任此事）；最后应安排实施所制定的决策的步骤,也就是会后应采取的行动.指派有关人员负有责任各项活动,并对完成时间做出限定.

　 5 3.3.5 通过荧屏沟通 虽然电视会议不能代替面对面会议,它却是后者的有益补充.开会时,与会者往往希望（有时也需要）看到正在发生什么事.因此,电视会议的效果往往要比电话会议好.如果你的分公司或者机构离总部较远,常规会议不易进行,电视会议将尽显其优势.

　 6 3.3.6 召开电视会议

　电视会议使每 1 个与会者都能观察到讲话人的身体语言和面部表情.这种开会方式可以节省用于旅行的时间和开支,因此 10 分有效. 4 3.4 与听众沟通 无论在举行演讲活动,开研讨会、开大会还是在进行培训时,充分作好演讲准备并作好演讲都是大有裨益的.听众觉得,通过视觉接受信息要比通过听觉容易得多.因此,如有可能,应该使用视听（AV）设备. 小提示 56 ：

　在规定时限内完成演讲,不要拖延. 小提示 57 ：

　作好准备（至少是心理准备）,以备视听设备万 1 失灵.

　 1 3.4.1 为演讲做准备 安排好写稿、试讲以及最后回顾的时间.作 30分钟的演讲,讲稿大约 4800 字,写讲稿需用几小时.写提要式讲稿显然快得多,围绕相关主题安排这 30 分钟,对每1主题加以概括,并把有关材料以提要形式列于每1主题之下.如果使用视听设备,为每个主题安排 3 分钟（30 分钟讲完 10 个主题）,否则为每个主题安排 1~2分钟. 小提示 58：

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　如果让听众提问,会使演说速度减慢,那么,你可以问听众有何问题.

　 2 3.4.2 讲清要点 书面材料中,多次重复往往不妥,而在演说中,重复却是必不可少的.演讲就是在表演.如果你计划用提要式讲稿,应使提要简洁明确.这样,只要瞥见 1 个词,就会回忆起几个复杂的想法.演讲时可以参考提要,但切忌原封不动地阅读讲稿.听觉信息不便于大脑进行回忆,因此,尽可能使自己的演说容易被想起,演说时力求语言清晰、句式简短、语言流畅、要点之间过渡自然.另外,最后 1 个要点应与第 1 个要点遥相呼应.

　 3 3.4.3 信息传递 信息传递过程中,有 3 个关键步骤：介绍大致要讲的内容；正式演说；重复所讲内容.

　介绍信息 传递信息 重复信息

　 小提示 59 ：

　把演说控制在 20~45 分钟——这是 1 般人能够集中注意力的时段.

　 4 3.4.4 鼓励听众做出反应 演讲时,尽可能不看提要,并且自信地在讲台上走动,这样做可以消除讲台所带来的距离感,使你本人和你的演讲更容易被听众接受.讲话时,视线应落到听众的中心,大约在从末排起算的3分之2处.听众的态度通常倾向于积极支持而不是敌对,因此,可以让他们的支持给你以更多自信.与听众保持目光接触,通过向个别听众或全体听众提问来鼓励他们参与,这些做法均会收到良好效果.另外,引听众发笑也可以活跃气氛.

　 3.4.5 运用视听媒介 迄今为止,35 毫米幻灯机与投影仪仍是最常用的视觉媒介.若听众人数较少,也可以用挂图或书写板代替.而运用了色彩和图像（包括移动图像）的视听媒介则最具感染力.新技术把投影仪与计算机连接在1起,从而使这1视听媒介变得方便、快捷并且价格低廉.无论你计划运用何种视听媒介,都要保证其操作技术简单易学,并尽可能使用最好的视象材料.演讲时,你也可以适时地发给听众 1 些笔记或视象材料.

　 6 3.4.6 成功 地演讲 演讲时你应运用积极的身体语言.可以用手势强调要点,但不应过于频繁.如果不看提要你也能讲得既流畅又自信,请尽量脱稿演讲.

　 检查投影仪上的材料是否已放好 用指示棒辅助演讲

　身体站直,面向听众 声音清晰,语速适中 面部表情要积极 用张开手掌的手势表示强调 小提示 6 60 0 ：

　可能的话,邀请著名演说家参加研讨会或大会.

　 7 3.4.7 富有成效的培训 为工作人员上培训课是 1 种重要的沟通形式.像对其他听众讲话时1 样,对学员讲话时应显示出自信,和学员保持目光接触,并鼓励学员提问.用几天时间到办公室以外的地方进行集中培训,效果最佳.通过课外与工作人员进行非正式讨论或交谈,你可以获得关于组织内部各方面的有益反馈.学员对培训课程本身所做出的反馈对于检测这次培训是否有意义至关重要. 小提示 61 ：

　定期检查工作人员是否得到了他们所需要的培训.

　 8 3.4.8 举行研讨会 内部研讨会与讲习班在某些领 域为工作人员提供培训,这些领域对于组织而言是至关重要的.这类培训涉及到工作中的事务,具有实践性、非正式性以及着眼于具体目标等特点.如果是内部研讨会,只邀请相关人员参加,请高级经理参加往往大有裨益.举行外部研讨会时,可以向顾客和供应商介绍公司或者机构进行了哪些变动,也可以利用这类机会推销产品.最好邀请你的最高领导为这类研讨会致词,或作 1 个不以销售为目的的报告. 小提示 62 ：

　询问其他经理是否愿意在会上发言.

　 9 3.4.9 研讨会上的发言 如果你要在内部或外部研讨会发言,发言前应先向组织者询问其他发言人将讲些什么内容,这样就能保证你们的发言不致重复.会前应弄清楚你该讲多久以及讲完后是否要回答听众提问.如果不用麦克风,应确保坐在后排的听众也能听清（如有必要可问 1 问他们）.讲话速度不要太快,注意看钟表,别超过规定时间.

　0 3.4.10 计划召开大型会 议 大型会议比研讨会规模更大,也更正式.正如所有会议都有自己的目标 1 样,大型会议也不例外.会议的目标是制定议程的基础,并决定着讨论话题的转换.值得 1 提的是,内部销售年会往往具有极强的激励作用.像其他类型的大型会议 1样,这类年会要求 1 流的会场、职业演说家的演说、效果绝佳的会场布置与视听设备以及周密的计划,还应提前指定在会上发言的人.如果能邀请 1 位客座演说家活跃会场气氛,将有助于激发听众的兴趣和热情.应让每 1 个将要发言的人了解自己何时发言以及发言时间的长短. 要点 l

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　 安排重要活动时,计划越周密,考虑越周详,越易取得 成功. l

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　 辅以视听技术,信息接收效果会更佳. l

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　 象尊重和关心供应商那样,尊重并关心出席研讨会和大型会议的员. l

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　 在某些重要场合,...