结合“华为手机业务”浅析SWOT分析模型【精选推荐】

下面是小编为大家整理的结合“华为手机业务”浅析SWOT分析模型【精选推荐】,供大家参考。

　

　结合“华为手机业务”浅析 SWOT 分析模型

　SWOT 分析法是互联网人最常用的分析模型之一，将企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势，面临的机会和威胁的一种方法。本文作者将以华为手机业务为例，对其进行 SWOT 分析，希望对你有帮助。

　「正所谓时势造英雄，越是动乱的时代就越是能够创造英雄，并不是英雄突然变多了，而是时代需要这样的“英雄”来改变什么。」

　在商业战略中，SWOT 分析模型经常被运用在竞争分析环境下。

　这一概念首次出现是在 20 世纪 80 年代初，由美国旧金山大学管理学教授海因茨·韦里克（Heinz·Weihrich）提出，后经麦肯锡咨询公司优化才得以实现商业化应用。

　根据 SWOT 所制定的策略，需要基于内外部的现状条件综合分析，然后根据趋势作相应的变更。

　因此也被称作“态势分析法”，即通过分析，将与主体相关的优势、劣势、机会和威胁进行统筹综效，并运用系统性思维来制定一份具备决策性质的策略结论。既然是关乎商业决策的分析，那么交给老板、利益相关者就好，身为用户体验设计师又何必去了解这方面的内容呢？

　SWOT 从核心优势上来看，主要是用来协助相关者分析特定对象的优势和劣势，以及特定对象在所处内外部环境中所收到造成的积极或者消极影响。

　 因此 SWOT 将目光聚焦在企业和产品（以下统称企业）的内外因素上，帮助企业制定符合自身的发展战略。

　对于设计师而言，可以配合竞争性用户研究、市场营销分析等竞品分析行为。

　SWOT 的命名是四个象限的首字母缩写，即：

　优势（Strengths）； 劣势（Weakness）； 机会（Opportunity）； 威胁（Threats）。

　这种分析方法的好处是可以站在维度视角审视全局：

　优势和机会对于企业来说是最理想化的维度，而劣势和威胁则需要根据环境进行综合分析，争取转变为企业发展的动因。

　上图是模型的矩阵结构，可以看出 S、W、O、T 是四个单一维度，彼此独立，但却可以通过交叉重叠产生不同的结论。

　我们先来拆解一下这四个维度的构成属性：

　随着全球经济一体化的日趋完善，并基于信息网络的便利性和消费需求的多元化，为诸多企业创造出了更为开放同时更具波动的市场环境。因此，企业外部环境的分析变得尤为重要。

　根据 SWOT 分析模型可见，外部环境可分为两大类，一为积极要素——机会，二为消极要素——威胁：

　O-机会：例如开发区规划、市场趋势效应、产品互补环境、拉新渠道多元化、良性地竞争循环等，这些外部环境的机会往往具有不稳定特性。企业如果想在其中寻找机会，在趋势中谋求发展，那就需要相关负责人具备极度敏锐的嗅觉才能抓准时机，带领企业不断壮大； T-威胁：天灾人祸我们无法预见，但是有一些威胁是可以提前避免的，比如市场压力逐渐增大、份额开始稀释、恶劣的竞争环境、行业内卷、新的竞争者加入、同业替代品增多、成本逐渐升高、顾客需求多元化无法被满足等，这些因素都需要企业结合实际情况作出合理地应对策略。

　下面以“华为手机的 SWOT”分析为例，简单展示 SWOT 模型的基本用法：

　由上图可以发现，企业战略、产品方向的制定离不开外部环境的影响。就好比最基础的用户需求多元化就是外部环境的构成要素之一，只有用户受益了才能进阶实现企业效益。

　更何况，公司战略的制定也离不开宏观环境的影响，在这里可以借助一下 PEST 分析法，通过对政治（Politics）、经济（Economic）、社会（Society）和技术（Technology）四个方面的分析。

　从四个层面把控好宏观环境对企业乃至产品现状的影响，及时抓住变化，趋利避害，帮助企业利用外部机遇扩大优势，或者有效规避风险，寻求下次机会：

　PEST 分析法

　我们也可以借助波特五力分析方法，从供应商、消费者购买力、潜在竞争者的威胁、替代品的威胁、同业竞争者等多角

　度做出更全面、更综合的分析。

　波特五力分析

　为了提升企业的综合影响力和固有价值，外部环境固然重要，但这些都是外在的，只有自身强硬了，才有机会提前做好应对准备。

　所以有效辨识环境中的有利因素是相关人员亟需掌握的一项技能，而能否有能力在机会中成功又是另一项技能。

　只有先正视自身内部的优劣势问题，才能为迎接外部环境作好充足准备。

　S-优势：一般来说，内部的优势可以是产权技术、成本优势、竞争优势、特殊能力、创新创造、成熟的产品线、颇具规模的经济体、财务资源的充足保障、管理层的能力保障、市场上的业绩口碑、策略的远瞻和适应性等； W-劣势：劣势相对优势而言，会“藏”的比较深，很多时候需要花费更多的精力去挖掘。比如市场竞争上的劣势、设备或产品老旧问题、策略陈旧、产品业务线狭窄局限单一、人员储备不足、推广营销的能力不足、内部管理不佳、资金链断裂、成本过高等。

　这些问题都是针对企业内部而言的劣势，需要进行适当地补足或完善；

　优劣势是内部因素，企业或产品团队围绕内部在进行分析的时，需要结合自身情况进行综合分析。

　而衡量一家企业或者一款产品是否具备竞争力，是需要通

　过市场消费者来检验才能知道的。

　因此在分析优劣势的时候应该站在现有和潜在消费者的角度来思考问题，不应该单一地站在企业、产品自身的角度，这样容易本末倒置夜郎自大，陷入“为了挖掘而挖掘”的误区。

　这部分的分析，我们可以借助人力资源管理中的 QCDMS 分析法，从品质(Quality)、成本(Cost)、交付(Delivery)、士气(Morale)和安全(Safety)五个方向作出综合分析。

　QCDMS 分析

　完成了第一步基础的维度拆解，也结合相应的案例简单分析了一下华为手机业务的四维度要素。

　而 SWOT 的核心价值是配合企业制定相应的应对策略，那么如何制定呢？

　这就需要借助矩阵内部四个相交的维度，即

　机会优势策略（SO）； 机会劣势策略（WO）； 优势威胁策略（ST）； 劣势威胁策略（WT）。

　下面来详细讲解四个交叉维度的策略分析：

　SO 策略是企业最理想的策略维度。即抓住外部的机遇，迎接趋势，并且充分发挥自身内部的优势以进入发展快车道。

　比如淘宝的崛起就是乘上了移动互联的高速公路才得以在

　短期内迅速崛起。

　“机会总是留给有准备的人”这句话放在 SO 策略中再合适不过！优势是需要抓住，而抓住的前提是自身有这个能力握得住，这需要有相应的优势资源作为储备。

　因此 SO 策略也被称作是“增长型策略”，是利用自身已经准备好的优势，借助外部环境发力，形成杠杆效应。

　不过杠杆效应稍纵即逝，企业必须具备敏锐的嗅觉把握时机，这样才能求得更大的生存机遇。

　WO 策略需要企业借助固有优势，尝试追加资源转换优势方向，以求在内部对劣势资源进行良性调整，进而迎合外部的环境机遇。

　比如阿里收购淘票票，就是采用了资本优势的运作手段，以收购或并购的形式来弥补自身劣势——缺少成熟的影音娱乐平台，那就通过收购来借道投资影视传媒行业。

　因此，WO 策略又可被称之为“扭转型策略”。

　ST 策略主要表现在外部存在危险，但是自身的优势却迫于环境压力无法发挥。

　遇上这样的环境，可以尝试采用和 WO 策略一样的做法，尝试追加资源转换优势方向，考虑通过转型或是衍生发展的多元化形式来规避风险，进而寻求新的时机。

　就像疫情期间，许多企业迫于自身优势无法得到发展，通过转换资源借道进入医疗领域，也就是将威胁转变为机会。

　 所以，ST 策略又被称作是“多种经营策略”。

　WT 策略是企业遇到了最坏的情况，而企业唯一能做的就是避害，不求发展，只求保全自身。

　在减少内部劣势的的同时还需要回避外部环境威胁，不去正面应对威胁是一种“防御型策略”。

　就像疫情对旅游业的冲击非常之大，目前市面的大部分的旅游企业都开始规避国外游，发展国内游，在夹缝中求生存，尽量规避较大风险，以求稳为主。

　总体来说，环境没有好坏之分。每一个时代都是挑战与机遇并存的时代，能力好的企业就懂得利用自身优势来规避风险，或是迎难而上减轻外部威胁。

　甚至最后还可以化险为夷，将威胁环境转化成机会环境。

　最典型的例子是淘宝在非典流行之初，就已初具规模，缺少的就是环境契机——对于其他企业而言，疫情是天灾，但却给淘宝创造出了时代机遇，迎来了里程碑式的大发展。

　这样的例子屡见不鲜，还有 2020 年的新冠，不就带火了直播教育、社区团购业务嘛。

　正所谓时势造英雄，越是动乱的时代就越是能够创造英雄，并不是英雄突然变多了，而是时代需要这样的“英雄”来改变什么。

　综合以上四个维度分析，再结合四大策略的筹合综效，我

　们可以大致罗列出 SWOT 分析模型的框架流程：

　SWOT 分析模型的框架流程

　框架只是针对模型的一种逻辑参照，不应被理解为是束缚思维的工具。

　建议企业或产品可以结合自身所处环境对 SWOT 模型分析的理解，自行设计新的框架流程。

　从适用性来看，SWOT 分析模型毕竟是 20 世纪 80 年代的思维模型，随着市场的不断发展和完善，SWOT 开始在某些场景下逐渐暴露出缺陷和局限性。

　因为当时的企业会更加注重成本控制，对质量的把关等，所以 SWOT 特别适合那个年代的企业战略规划。

　然而现代企业却更加注重对组织流程的现状分析，借助 SWOT反而会让企业忽视改变现状的主观能动性。

　所以，在现代企业经营模式中，是可以通过寻找新的资源，来改变甚至是创造新的优势和契机。

　经过分析，我们很容易就可以发现在 SWOT 中占据主导因素的是“优势”维度。

　很多时候，企业或是产品发展不好并不是各个模块缺乏优势，而是优势太强、个性太明显才导致最后无法兼容整体。

　就像设计一套系统，A 模块和 B 模块都设计得很出彩，但用户在使用的时候却感觉不到这是一套完整的系统，为什么？

　 因为 AB 模块相互独立，但无法兼容彼此。这就需要设计规范的协调，才能使 AB 模块协同配合。

　多个模块之间的协调性

　因此在 SWOT 分析模型中，我们应该弘扬优势，把优势放在第一位。

　当然这并不是以偏概全，忽略劣势。

　劣势固然也需要，但是讨论劣势多了就容易“上瘾”，甚至陷入不必要的盲目挖掘中，导致无法兼顾设计的全面性。

　所以，劣势并不需要全部纠正，毕竟问题是永远解决不完的。正确的做法是把有限的精力放在刀刃上，才能发挥精力最大价值。

　最后，我们应当从从全局出发，毕竟企业或团队的精力和资源总归是有限的，无法去追求全面优势，相反更应该建立起一套牢固和稳定的相对优势来面对突如其来的挑战。

　所以 SWOT 并不是指导我们去追求全面的发展，而是稳固和夯实与市场相贴合的最大优势。

　分散部分精力去建设和完善一些相对劣势，这样才能实现资源内部的良性调整。